Brasil Ecodiesel voltou?
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Vista como carta fora do baralho durante mais de um ano, Brasil Ecodiesel supera as dificuldades e volta ao jogo, mas seu futuro permanece incerto
Fábio Rodrigues, de São Paulo
“Aquilo que não nos mata, nos fortalece”, cravou o filósofo alemão Friedrich Nietzsche em sua autobiografia filosófica de 1888, Ecce Homo. Se ele estiver mesmo com a razão, então a Brasil Ecodiesel pode se considerar praticamente imbatível. Pois façamos um breve retrospecto do que a empresa enfrentou do final de 2007 para cá: do céu ao inferno, ela rondou os limites da bancarrota, foi tratada como cão vadio pelo mercado e, por fim, passou por um ruidoso processo de reestruturação que quase a virou do avesso. Pelo que tudo indica, a operação de salvamento foi um sucesso e a empresa está de volta ao grupo de elite do biodiesel brasileiro, bem a tempo de pegar carona na estréia do B5.
Não que ela esteja totalmente fora da zona de turbulência que atravessa há quase dois anos aos trancos e barrancos. Algumas nuvens bem escuras ainda pairam sobre a Brasil Ecodiesel, mas já não são tantas as vozes que duvidam que a empresa consiga vencer esse trecho final de seu calvário sem arranhões mais sérios.
A história da Brasil Ecodiesel pode muito bem não ser o caso mais exemplar do Programa Nacional de Produção e Uso de Biodiesel (PNPB), mas certamente está entre os mais emocionantes e relevantes para se compreender os impasses dos primeiros anos do programa. Contá-lo em detalhe é, portanto, uma tarefa que a BiodieselBR se propõe a realizar.
Pré-história
Apesar da indústria do biodiesel ainda estar em sua infância – o PNPB completa em dezembro seis anos de idade –, a Brasil Ecodiesel pode ser considerada uma de suas decanas. Na época de sua fundação, os detalhes finais do programa ainda estavam sendo alinhavados na Esplanada dos Ministérios. Formalizada em julho de 2003, a Brasil Ecodiesel antecedeu em praticamente seis meses o lançamento oficial do PNPB.
O projeto que deu origem à Brasil Ecodiesel foi esboçado por um grupo ligado à Enguia Power, companhia do setor termoelétrico que havia prosperado durante o apagão de 2001. A grande figura de proa do processo que levou à implantação da Brasil Ecodiesel foi Nelson José Côrtes da Silveira. Além de dono de uma parcela grande das ações, ele também era o principal executivo da companhia até maio de 2008. Contudo, é importante ressaltar que a empresa nasceu sob as asas do banqueiro Daniel Birmann, um tipo meio controverso que já ganhou e perdeu bilhões dirigindo uma porção de negócios – incluída nessa conta a própria Enguia Power.
Não era gente que estivesse para brincadeiras. Eles queriam um naco considerável do promissor mercado de biodiesel e estavam dispostos a bancar essa ambição. Entre 2003 e meados de 2007, a Brasil Ecodiesel consumiu impressionantes R$ 735 milhões de seus investidores e se tornou um pequeno império com seis unidades produtivas – Floriano (PI), Crateús (CE), Iraquara (BA), Porto Nacional (TO), Rosário do Sul (RS) e Itaqui (MA) –, duas unidades de extração de óleo e mais 63,3 mil hectares em fazendas próprias e áreas arrendadas para plantio. Para dar um parâmetro do que tais números implicam é bom ter em mente que, apesar da companhia não fazer novos investimentos em produção desde setembro de 2007, ela ainda é líder isolada em termos de capacidade autorizada pela ANP para comercializar biodiesel. São pouco mais de 723 milhões de litros de biodiesel por ano, contra 556 milhões da segunda colocada, a Granol. No entanto, esta gigantesca capacidade instalada foi e ainda é muito mais um problema que exatamente uma vantagem, não somente pela localização das usinas, como você verá mais à frente, mas também pela grande ociosidade, que a empresa ainda não conseguiu superar.
Para alimentar a gigante, seus idealizadores bolaram uma verdadeira operação de guerra, que envolvia o plantio de oleaginosas em áreas próprias e matérias-primas adquiridas do agronegócio e de uma rede de agricultores familiares que deveria ultrapassar a marca de 100 mil fornecedores espalhados por 1.200 municípios brasileiros – com destaque para a produção de mamona no Nordeste. Com números como esses, a Brasil Ecodiesel pretendia, na prática, se tornar a executora privada de uma política pública. Por isso, não chega a ser difícil entender como ela acabou virando um dos xodós do presidente Lula durante sua fase de maior entusiasmo com o biodiesel. Das seis usinas da companhia, o presidente esteve na inauguração de quatro.
Essa megalomania poderia até ter funcionado se tivesse sido mais bem avaliada e executada. O exemplo do processo mal conduzido são as duas unidades de extração adquiridas pela empresa que nunca chegaram a operar. Olhando para o plano estratégico que orientou a montagem da Brasil Ecodiesel, o pesquisador do Grupo de Economia da Energia do Instituto de Economia da UFRJ José Vitor Bomtempo avalia que a decisão da Brasil Ecodiesel de nascer grande era uma faca de dois gumes. “Começar grande pode te dar a vantagem de construir o setor à sua imagem, mas para isso é necessário que o seu modelo de negócios se torne dominante, e o modelo da Brasil Ecodiesel é muito complexo”, avalia.
O pesquisador vê dois nós na estratégia da companhia. O primeiro deles foi a opção pela produção descentralizada em várias plantas de porte médio que não chegariam a gerar economias de escala significativas. Além disso, por mais bem intencionada e cheia de virtudes que fosse a aposta na agricultura familiar, ainda existia uma cota pouco saudável de incerteza quanto à matéria-prima ideal a ser adotada. “Mesmo que montando uma boa rede de agricultores familiares – o que já é bem difícil –, o que é que você vai pedir para eles plantarem? Até agora parece que não é mamona”, avalia Bomtempo.
O ex-gerente de relações com investidores da empresa, Marcos Leite, não nega que o modelo adotado tivesse suas dificuldades, mas, no geral, defende a estratégia da antiga empregadora. “O PNPB nasceu com o foco na agricultura familiar e na mamona, e a Brasil Ecodiesel provavelmente foi a única empresa que investiu de verdade nesse modelo de trabalho. Chegamos a ter dezenas de milhares de agricultores familiares cadastrados”, relata, protestando contra o fato de o programa ter se voltado para a soja do agronegócio. Enquanto as outras empresas, antes de investir, se debruçaram em análises para avaliar o retorno do investimento no social e em oleaginosas alternativas, a Ecodiesel não fez diferente dos pequenos agricultores que confiaram cegamente na mamona e amargaram enormes prejuízos.
Fábio Rodrigues, de São Paulo
“Aquilo que não nos mata, nos fortalece”, cravou o filósofo alemão Friedrich Nietzsche em sua autobiografia filosófica de 1888, Ecce Homo. Se ele estiver mesmo com a razão, então a Brasil Ecodiesel pode se considerar praticamente imbatível. Pois façamos um breve retrospecto do que a empresa enfrentou do final de 2007 para cá: do céu ao inferno, ela rondou os limites da bancarrota, foi tratada como cão vadio pelo mercado e, por fim, passou por um ruidoso processo de reestruturação que quase a virou do avesso. Pelo que tudo indica, a operação de salvamento foi um sucesso e a empresa está de volta ao grupo de elite do biodiesel brasileiro, bem a tempo de pegar carona na estréia do B5.
Não que ela esteja totalmente fora da zona de turbulência que atravessa há quase dois anos aos trancos e barrancos. Algumas nuvens bem escuras ainda pairam sobre a Brasil Ecodiesel, mas já não são tantas as vozes que duvidam que a empresa consiga vencer esse trecho final de seu calvário sem arranhões mais sérios.
A história da Brasil Ecodiesel pode muito bem não ser o caso mais exemplar do Programa Nacional de Produção e Uso de Biodiesel (PNPB), mas certamente está entre os mais emocionantes e relevantes para se compreender os impasses dos primeiros anos do programa. Contá-lo em detalhe é, portanto, uma tarefa que a BiodieselBR se propõe a realizar.
Pré-história
Apesar da indústria do biodiesel ainda estar em sua infância – o PNPB completa em dezembro seis anos de idade –, a Brasil Ecodiesel pode ser considerada uma de suas decanas. Na época de sua fundação, os detalhes finais do programa ainda estavam sendo alinhavados na Esplanada dos Ministérios. Formalizada em julho de 2003, a Brasil Ecodiesel antecedeu em praticamente seis meses o lançamento oficial do PNPB.
O projeto que deu origem à Brasil Ecodiesel foi esboçado por um grupo ligado à Enguia Power, companhia do setor termoelétrico que havia prosperado durante o apagão de 2001. A grande figura de proa do processo que levou à implantação da Brasil Ecodiesel foi Nelson José Côrtes da Silveira. Além de dono de uma parcela grande das ações, ele também era o principal executivo da companhia até maio de 2008. Contudo, é importante ressaltar que a empresa nasceu sob as asas do banqueiro Daniel Birmann, um tipo meio controverso que já ganhou e perdeu bilhões dirigindo uma porção de negócios – incluída nessa conta a própria Enguia Power.
Não era gente que estivesse para brincadeiras. Eles queriam um naco considerável do promissor mercado de biodiesel e estavam dispostos a bancar essa ambição. Entre 2003 e meados de 2007, a Brasil Ecodiesel consumiu impressionantes R$ 735 milhões de seus investidores e se tornou um pequeno império com seis unidades produtivas – Floriano (PI), Crateús (CE), Iraquara (BA), Porto Nacional (TO), Rosário do Sul (RS) e Itaqui (MA) –, duas unidades de extração de óleo e mais 63,3 mil hectares em fazendas próprias e áreas arrendadas para plantio. Para dar um parâmetro do que tais números implicam é bom ter em mente que, apesar da companhia não fazer novos investimentos em produção desde setembro de 2007, ela ainda é líder isolada em termos de capacidade autorizada pela ANP para comercializar biodiesel. São pouco mais de 723 milhões de litros de biodiesel por ano, contra 556 milhões da segunda colocada, a Granol. No entanto, esta gigantesca capacidade instalada foi e ainda é muito mais um problema que exatamente uma vantagem, não somente pela localização das usinas, como você verá mais à frente, mas também pela grande ociosidade, que a empresa ainda não conseguiu superar.
Para alimentar a gigante, seus idealizadores bolaram uma verdadeira operação de guerra, que envolvia o plantio de oleaginosas em áreas próprias e matérias-primas adquiridas do agronegócio e de uma rede de agricultores familiares que deveria ultrapassar a marca de 100 mil fornecedores espalhados por 1.200 municípios brasileiros – com destaque para a produção de mamona no Nordeste. Com números como esses, a Brasil Ecodiesel pretendia, na prática, se tornar a executora privada de uma política pública. Por isso, não chega a ser difícil entender como ela acabou virando um dos xodós do presidente Lula durante sua fase de maior entusiasmo com o biodiesel. Das seis usinas da companhia, o presidente esteve na inauguração de quatro.
Essa megalomania poderia até ter funcionado se tivesse sido mais bem avaliada e executada. O exemplo do processo mal conduzido são as duas unidades de extração adquiridas pela empresa que nunca chegaram a operar. Olhando para o plano estratégico que orientou a montagem da Brasil Ecodiesel, o pesquisador do Grupo de Economia da Energia do Instituto de Economia da UFRJ José Vitor Bomtempo avalia que a decisão da Brasil Ecodiesel de nascer grande era uma faca de dois gumes. “Começar grande pode te dar a vantagem de construir o setor à sua imagem, mas para isso é necessário que o seu modelo de negócios se torne dominante, e o modelo da Brasil Ecodiesel é muito complexo”, avalia.
O pesquisador vê dois nós na estratégia da companhia. O primeiro deles foi a opção pela produção descentralizada em várias plantas de porte médio que não chegariam a gerar economias de escala significativas. Além disso, por mais bem intencionada e cheia de virtudes que fosse a aposta na agricultura familiar, ainda existia uma cota pouco saudável de incerteza quanto à matéria-prima ideal a ser adotada. “Mesmo que montando uma boa rede de agricultores familiares – o que já é bem difícil –, o que é que você vai pedir para eles plantarem? Até agora parece que não é mamona”, avalia Bomtempo.
O ex-gerente de relações com investidores da empresa, Marcos Leite, não nega que o modelo adotado tivesse suas dificuldades, mas, no geral, defende a estratégia da antiga empregadora. “O PNPB nasceu com o foco na agricultura familiar e na mamona, e a Brasil Ecodiesel provavelmente foi a única empresa que investiu de verdade nesse modelo de trabalho. Chegamos a ter dezenas de milhares de agricultores familiares cadastrados”, relata, protestando contra o fato de o programa ter se voltado para a soja do agronegócio. Enquanto as outras empresas, antes de investir, se debruçaram em análises para avaliar o retorno do investimento no social e em oleaginosas alternativas, a Ecodiesel não fez diferente dos pequenos agricultores que confiaram cegamente na mamona e amargaram enormes prejuízos.
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